宁夏大学校长彭志科: 改革是如何落地的

2021年8月11日,彭志科第一次踏上宁夏的土地。这一天,是他到任宁夏大学校长的日子。

此前,他在上海交通大学担任机械与动力学院院长。学院的前身可上溯到1913年设立的电气机械科,是该校历史最悠久、最富代表性、最具影响力的院系之一。

到任两年,在宁夏大学党委集体决策之下,彭志科领导行政班子主导架构,学校实行了多项重大改革。其中的大部分改革举措和以往相比都可以说是颠覆性的。

改革的目的,主要在于以治理体系和绩效分配的整体变革,促动学校发展主动实现“两个融入”,一是融入国内高等教育发展的主赛道,二是融入宁夏回族自治区经济社会发展的主战场。

确立目标并不难,难的是如何达成。

以下是彭志科的自述。

让专业的人做专业的事

来宁夏之前,有热心的朋友给我建议:到任半年之内不要有太大动作,用心观察,只听不说。

我听进去了。但是来了之后觉得不行,得“动”。

为什么“不行”?因为学校的治理架构、管理体制和绩效分配机制等,明显不符合国家“双一流”建设高校与综合性大学的建设需求。这在教师的收入结构上就体现得很明显。

当时,全校教师的收入中,课时费占大头,科研绩效的占比非常小。由此可以看出,宁夏大学实质上仍然是教学为主型高校。但学校作为国家“双一流”建设高校、部区合建高校,不能再以过去的标准来要求自己,一定要向教学科研并重型高校转型,还必须实现从地方赛道向国家级赛道的转轨。

我感觉,大家的思想并不保守,内心也是求变的,只是卡在这个“转”字上——想转,但还没转顺。

学校上下齐心,党委班子对改革全力支持。我给老师们鼓劲,学校发展要实现“两个融入”,大家也要有信心实现“两个融入”:一是积极对外交流,融入国内的主流学术圈;二是主动走进企业,融入自治区的产业经济发展。

理念的渗透,光靠说没用。我刚来宁夏时和不少本地企业对接,发现企业的需求其实很多,非常需要高校的科研来支撑。我跟企业说,只要是愿意来合作,学校都敞开大门。

然而,学校原有的体制机制、管理架构根本“接”不住这些机会。

得变,但又不能直接从绩效改革入手,要循序渐进。

很快,我们推出了一项最“简单”的改革:成立本科生院、教学运行保障部和重组研究生院。

本科生院的前身是教务处,职责很庞杂,排课、考试、成绩管理、学籍管理,样样都要管,人人都很忙。与此同时,“四新”建设、一流课程建设等涉及学校内涵发展“真正该忙”的事情,又无暇顾及。

设立教学运行保障部以后,把事务性的工作全部归拢其中,本科生院、研究生院就可以专注顶层设计、政策研究、建章立制。比如,本科生院要研究怎样做好专业建设、课程建设、教材建设以及课程思政建设,研究教育部出台的和本科人才培养相关的政策如何在学校落地,等等。研究生院除了课程建设、教材建设等工作,还要研究学位点的建设,要思考学位授予的标准、导师遴选的标准、招生的标准,还有名额分配的原则,等等。简言之,就是让专业的人做专业的事。

调整之后,很快见到了成效。在人员总量不变的前提下,做成的事情反而增多了,服务水平和专业水平也提高了。同时,本科生院、研究生院实行扁平化管理,取消复杂的层级和行政架构。在此基础上,学校全面实施了“扁平化”管理服务模式改革,将以前“处长、副处长、科长、副科长、科员”的模式改变为“部门负责人、中心/办公室负责人、职员”模式,打造目标明确、权责清晰、制度规范、充满活力、高效科学的现代化基层治理架构。在学校党群行政部门、教学单位、教辅单位全面开展“三定”,共调减251个岗位,全部调整补充到教学科研岗位。

我和部分高校校领导交流学校的这些改革举措时,得到的反馈通常是“这些事很难做成”,但在我们学校没有遇到大的阻力。我想,主要原因就是学校党政同心、班子团结、师生质朴,认准是对的事情,就一门心思去做,这是很难得的。

绩效与评价,抓住“牛鼻子”

无论是一开始的部门调整,还是之后重新梳理学生工作,成立学生工作委员会……一系列改革最终还是要指向“绩效”这个最关键的环节。

绩效改革是指挥棒,我们希望通过它引导教师关注“重要的事情”。

简单的事情早落地,复杂的事情不妨先“打雷”,多给大家一些思想上适应和调整的时间。整个绩效改革方案的制定,我们用了将近一年半。其间,不断组织各方力量参与研讨,包括召开教师代表大会,方案前后修改了近30次。

为什么要花这么多时间,做这么多复杂的调整?因为要架构一整套支撑全校资源调配的体系,和绩效改革的方案互嵌,从而保障改革真正落地。

刚开始,大家对于怎么改不太理解,很多文件只能我自己先上手写。工作量非常大,但是没有办法,时不我待,我等不了。

我先定下调子,再让相关的职能处室去完善和细化。我相信,经历了推动改革的过程,很多干部都能在其中得到成长。

究竟怎样给重课堂教学轻科研踩刹车?我们通过前期制定四大系列11个类别的职称评审体系,为不同类型的教师设定基本的工作量,包括基本教学、基本科研、基本服务。基本工作量之外,着重设置了突破重点——服务“双一流”建设所取得的重大成果,有多少算多少,不设上限。

具体岗位的绩效定级分为1—7级,会有一个相对复杂的计算方法。但基本的逻辑是:以服务“双一流”建设的成果,比如指导学生在全国性竞赛中获奖、取得高水平的科研和教学改革成果等,作为影响教师岗位定级高低的决定性因素;以教学质量评估的结果,作为教师授课质量的约束性因素。有行政级别的干部课时量超过多少都不算数,从而引导他们把重心放在管理上,不要和普通老师“抢”课上。

在确定边界的同时,要把“蛋糕”做大。以往,岗位定级的权限在学院,这样容易把竞争局限在学院内部,造成内部矛盾。现在,全校1800多位专任教师按照理工农、人文社科、音体美与教育三大领域划分,竞争的空间一下子变大了,老师们也不用简单地盯着身边的同事了。

集体与个人的相互作用也不可忽视。我们把学院所有教师的个人绩效加总,乘上一个系数,作为该学院的单位基本绩效。这个系数由学校对学院的年度考核结果来确定,考核结果分4个档次,不同的档次对应不同的系数。另外,学院的单位基本绩效和突破性绩效可以自主分配。换句话说就是,教师发展得越好,学院整体就越好;教师为学院贡献越大,得到的奖励就越多。

特别的是,我们设置了“积分可转移”制度。现在一些外部评价指标看重成果的第一完成人或者主持人,我们改变不了,但是可以在学校内部作出适当调整。学校设定,绩效可以在合作者之间流转,项目主持人可以把自己的绩效让渡给团队成员。通过这种方式,避免“赢家通吃”,把团队盘活,把大家的力量拧成了一股绳!

至于内部评价,我们打破“五唯”惯性思维,建立了代表性成果评价,还设立了“特别推荐”评审通道。这两年,学校既有通过科研成果突出晋升的教授,也有因深度和企业合作为产业作出较大贡献而晋升的教授,还有因美术作品入选全国美展而晋升的教授,等等。

对于改革者来说,平衡很微妙,掌握平衡很重要。一方面,要广泛听取大家的意见;另一方面,也要有自己的坚持,关键点尤其不能放,那就是——改革本身不可阻挡。当大家都对这一点达成共识,接下来的关注点就会慢慢集中到“我怎样对照标准来改进”。

借来的概念和自己的模式

今年以来,学校的书院制改革、学部制改革受到了社会一定程度的关注。事实上,我刚开始在学校提相关概念的时候,一些同志跑来跟我讨论,说到当前国内国外高校都采取了哪些模式,有些模式存在这样那样的问题。我的看法是,概念是借来的,我们要建构宁夏大学自己的模式而不是照搬其他模式。

此前,我到各学院调研,发现了一个问题:学院的基层工作力量非常薄弱。

每个学院都是按教学为主型大学的组织形式来设计架构的。设3个办公室,每个办公室的工作人员都不多,主要负责一些事务性工作,服务水平跟不上,专业性、规范性和精细化也不够。

就学校整体而言,每个学院的体量都相对较小,2000名以上学生的学院就一两个,多数学院学生不超过1000人。这就涉及一个问题,按照辅导员与学生1∶200的比例,辅导员的数量相对较少,每个辅导员同时要承担学生党建、团建、就业、心理等工作,工作同样难在规范化、专业化和精细化上。

设置书院的初衷,是为了把人员统合起来,让学生工作更有力。同时,也能解放学院,让学院负责更专业的事情。

我们按照约4000名学生一个书院的体量,设置了八大书院,把全校学生都归口到书院中。书院靠近学生宿舍而建,每个书院下设6个中心,“一体化”“一门式”做好学生思政教育与服务管理。辅导员都放到各个中心,同时每个辅导员又联系若干个班级。与此同时,班主任仍由学院选出,但他们不用再承担事务性的工作,而是要关注如何引导学生的学业发展、如何培养学生的专业志趣。

学部制改革和书院制改革的理念是一致的,都是为了集中力量,解决事务性的问题,最后把专业的事留给专业的人。

经过调整,学校把拥有相同、相近学科的学院进行梳理和重组,设置了八大学部,每个学部支撑若干学院。学部设6个办公室,基本上跟学校的部门一一对应,可以理解为学院的共享办公室。同时,学术委员会、学位委员会、教学指导委员会等也设在学部。

学部的定位是服务型部门,兼有党建和行政功能。其实,很多时候行政和服务是很难区分的。但我们的定位很明确,对学部主要考核服务水平,因此当服务和行政存在冲突的时候,以服务为主。

至于学院,只保留院长、党总支书记和3个副院长,办公室和行政人员一个不留。学院做的事情都是学部做不了的。比如青年教师引进与培养、师德师风建设、修订和落实专业培养方案、专业学位点申报、科研平台建设,等等。对学院主要考核学科建设成效。

学校的改革方案是成系列的,社会只是关注到其中的一个或几个断面。当前,我们正在推进有组织科研、促进学科交叉方面的改革,要在学部的基础上重新架构,促进学院之间的交叉融合。所以我说,我们的学部制改革和其他学校都不一样。每一步改革,都是根据学校的发展实际,一点点往目标方向调整,但是每一步都绝不做无用功。

等架构搭好了,我们就鼓励宁夏本地的企业把研究中心或研究院设在宁夏大学,校企共建“创新联合体”。学校开放资料、仪器、设备,校企一起投入人员做研发。现在,已经有多家企业入驻,其中有些已取得重大进展,经过中试,马上要投产。

企业进驻学校好处很多。企业的研究目标非常明确,为了抢时间、赶进度,他们可以“三班倒”做实验。这种精气神会给学校师生带来正面的影响,鼓舞大家的干劲。

我刚到学校的时候,学校每年的横向课题经费是2000万元,到2022年提升到了8000万元。可能在全国其他学校,这只是一个课题组经费的体量,但对于宁夏大学而言,已经是一个不小的跨越。

在我的构想中,学校未来要实施真正的开放式办学。把企业请进来、让教师走出去是真要落到实处的,不是说说而已。

说来很有意思,从黄浦江畔到贺兰山下,由院长变校长,跨度这么大。来之前,组织上征求我的意见,我担心“做不成事情”,又自我安慰“做不成就回去”。

不来,肯定会后悔;来了,至少没有遗憾。来了之后发现,有这么好的平台、这么好的班子、这么好的同事们在这里等着我。

志合者,不以山海为远。打从心里,我希望自己给学校带来的是正向的改变。

作者:本报记者 张滢

文章来源:《中国教育报》2023年9月11日5版

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宁夏大学校长彭志科: 改革是如何落地的

宁夏大学校长彭志科: 改革是如何落地的 本报记者 张滢

2023-09-11 10:18

2021年8月11日,彭志科第一次踏上宁夏的土地。这一天,是他到任宁夏大学校长的日子。

此前,他在上海交通大学担任机械与动力学院院长。学院的前身可上溯到1913年设立的电气机械科,是该校历史最悠久、最富代表性、最具影响力的院系之一。

到任两年,在宁夏大学党委集体决策之下,彭志科领导行政班子主导架构,学校实行了多项重大改革。其中的大部分改革举措和以往相比都可以说是颠覆性的。

改革的目的,主要在于以治理体系和绩效分配的整体变革,促动学校发展主动实现“两个融入”,一是融入国内高等教育发展的主赛道,二是融入宁夏回族自治区经济社会发展的主战场。

确立目标并不难,难的是如何达成。

以下是彭志科的自述。

让专业的人做专业的事

来宁夏之前,有热心的朋友给我建议:到任半年之内不要有太大动作,用心观察,只听不说。

我听进去了。但是来了之后觉得不行,得“动”。

为什么“不行”?因为学校的治理架构、管理体制和绩效分配机制等,明显不符合国家“双一流”建设高校与综合性大学的建设需求。这在教师的收入结构上就体现得很明显。

当时,全校教师的收入中,课时费占大头,科研绩效的占比非常小。由此可以看出,宁夏大学实质上仍然是教学为主型高校。但学校作为国家“双一流”建设高校、部区合建高校,不能再以过去的标准来要求自己,一定要向教学科研并重型高校转型,还必须实现从地方赛道向国家级赛道的转轨。

我感觉,大家的思想并不保守,内心也是求变的,只是卡在这个“转”字上——想转,但还没转顺。

学校上下齐心,党委班子对改革全力支持。我给老师们鼓劲,学校发展要实现“两个融入”,大家也要有信心实现“两个融入”:一是积极对外交流,融入国内的主流学术圈;二是主动走进企业,融入自治区的产业经济发展。

理念的渗透,光靠说没用。我刚来宁夏时和不少本地企业对接,发现企业的需求其实很多,非常需要高校的科研来支撑。我跟企业说,只要是愿意来合作,学校都敞开大门。

然而,学校原有的体制机制、管理架构根本“接”不住这些机会。

得变,但又不能直接从绩效改革入手,要循序渐进。

很快,我们推出了一项最“简单”的改革:成立本科生院、教学运行保障部和重组研究生院。

本科生院的前身是教务处,职责很庞杂,排课、考试、成绩管理、学籍管理,样样都要管,人人都很忙。与此同时,“四新”建设、一流课程建设等涉及学校内涵发展“真正该忙”的事情,又无暇顾及。

设立教学运行保障部以后,把事务性的工作全部归拢其中,本科生院、研究生院就可以专注顶层设计、政策研究、建章立制。比如,本科生院要研究怎样做好专业建设、课程建设、教材建设以及课程思政建设,研究教育部出台的和本科人才培养相关的政策如何在学校落地,等等。研究生院除了课程建设、教材建设等工作,还要研究学位点的建设,要思考学位授予的标准、导师遴选的标准、招生的标准,还有名额分配的原则,等等。简言之,就是让专业的人做专业的事。

调整之后,很快见到了成效。在人员总量不变的前提下,做成的事情反而增多了,服务水平和专业水平也提高了。同时,本科生院、研究生院实行扁平化管理,取消复杂的层级和行政架构。在此基础上,学校全面实施了“扁平化”管理服务模式改革,将以前“处长、副处长、科长、副科长、科员”的模式改变为“部门负责人、中心/办公室负责人、职员”模式,打造目标明确、权责清晰、制度规范、充满活力、高效科学的现代化基层治理架构。在学校党群行政部门、教学单位、教辅单位全面开展“三定”,共调减251个岗位,全部调整补充到教学科研岗位。

我和部分高校校领导交流学校的这些改革举措时,得到的反馈通常是“这些事很难做成”,但在我们学校没有遇到大的阻力。我想,主要原因就是学校党政同心、班子团结、师生质朴,认准是对的事情,就一门心思去做,这是很难得的。

绩效与评价,抓住“牛鼻子”

无论是一开始的部门调整,还是之后重新梳理学生工作,成立学生工作委员会……一系列改革最终还是要指向“绩效”这个最关键的环节。

绩效改革是指挥棒,我们希望通过它引导教师关注“重要的事情”。

简单的事情早落地,复杂的事情不妨先“打雷”,多给大家一些思想上适应和调整的时间。整个绩效改革方案的制定,我们用了将近一年半。其间,不断组织各方力量参与研讨,包括召开教师代表大会,方案前后修改了近30次。

为什么要花这么多时间,做这么多复杂的调整?因为要架构一整套支撑全校资源调配的体系,和绩效改革的方案互嵌,从而保障改革真正落地。

刚开始,大家对于怎么改不太理解,很多文件只能我自己先上手写。工作量非常大,但是没有办法,时不我待,我等不了。

我先定下调子,再让相关的职能处室去完善和细化。我相信,经历了推动改革的过程,很多干部都能在其中得到成长。

究竟怎样给重课堂教学轻科研踩刹车?我们通过前期制定四大系列11个类别的职称评审体系,为不同类型的教师设定基本的工作量,包括基本教学、基本科研、基本服务。基本工作量之外,着重设置了突破重点——服务“双一流”建设所取得的重大成果,有多少算多少,不设上限。

具体岗位的绩效定级分为1—7级,会有一个相对复杂的计算方法。但基本的逻辑是:以服务“双一流”建设的成果,比如指导学生在全国性竞赛中获奖、取得高水平的科研和教学改革成果等,作为影响教师岗位定级高低的决定性因素;以教学质量评估的结果,作为教师授课质量的约束性因素。有行政级别的干部课时量超过多少都不算数,从而引导他们把重心放在管理上,不要和普通老师“抢”课上。

在确定边界的同时,要把“蛋糕”做大。以往,岗位定级的权限在学院,这样容易把竞争局限在学院内部,造成内部矛盾。现在,全校1800多位专任教师按照理工农、人文社科、音体美与教育三大领域划分,竞争的空间一下子变大了,老师们也不用简单地盯着身边的同事了。

集体与个人的相互作用也不可忽视。我们把学院所有教师的个人绩效加总,乘上一个系数,作为该学院的单位基本绩效。这个系数由学校对学院的年度考核结果来确定,考核结果分4个档次,不同的档次对应不同的系数。另外,学院的单位基本绩效和突破性绩效可以自主分配。换句话说就是,教师发展得越好,学院整体就越好;教师为学院贡献越大,得到的奖励就越多。

特别的是,我们设置了“积分可转移”制度。现在一些外部评价指标看重成果的第一完成人或者主持人,我们改变不了,但是可以在学校内部作出适当调整。学校设定,绩效可以在合作者之间流转,项目主持人可以把自己的绩效让渡给团队成员。通过这种方式,避免“赢家通吃”,把团队盘活,把大家的力量拧成了一股绳!

至于内部评价,我们打破“五唯”惯性思维,建立了代表性成果评价,还设立了“特别推荐”评审通道。这两年,学校既有通过科研成果突出晋升的教授,也有因深度和企业合作为产业作出较大贡献而晋升的教授,还有因美术作品入选全国美展而晋升的教授,等等。

对于改革者来说,平衡很微妙,掌握平衡很重要。一方面,要广泛听取大家的意见;另一方面,也要有自己的坚持,关键点尤其不能放,那就是——改革本身不可阻挡。当大家都对这一点达成共识,接下来的关注点就会慢慢集中到“我怎样对照标准来改进”。

借来的概念和自己的模式

今年以来,学校的书院制改革、学部制改革受到了社会一定程度的关注。事实上,我刚开始在学校提相关概念的时候,一些同志跑来跟我讨论,说到当前国内国外高校都采取了哪些模式,有些模式存在这样那样的问题。我的看法是,概念是借来的,我们要建构宁夏大学自己的模式而不是照搬其他模式。

此前,我到各学院调研,发现了一个问题:学院的基层工作力量非常薄弱。

每个学院都是按教学为主型大学的组织形式来设计架构的。设3个办公室,每个办公室的工作人员都不多,主要负责一些事务性工作,服务水平跟不上,专业性、规范性和精细化也不够。

就学校整体而言,每个学院的体量都相对较小,2000名以上学生的学院就一两个,多数学院学生不超过1000人。这就涉及一个问题,按照辅导员与学生1∶200的比例,辅导员的数量相对较少,每个辅导员同时要承担学生党建、团建、就业、心理等工作,工作同样难在规范化、专业化和精细化上。

设置书院的初衷,是为了把人员统合起来,让学生工作更有力。同时,也能解放学院,让学院负责更专业的事情。

我们按照约4000名学生一个书院的体量,设置了八大书院,把全校学生都归口到书院中。书院靠近学生宿舍而建,每个书院下设6个中心,“一体化”“一门式”做好学生思政教育与服务管理。辅导员都放到各个中心,同时每个辅导员又联系若干个班级。与此同时,班主任仍由学院选出,但他们不用再承担事务性的工作,而是要关注如何引导学生的学业发展、如何培养学生的专业志趣。

学部制改革和书院制改革的理念是一致的,都是为了集中力量,解决事务性的问题,最后把专业的事留给专业的人。

经过调整,学校把拥有相同、相近学科的学院进行梳理和重组,设置了八大学部,每个学部支撑若干学院。学部设6个办公室,基本上跟学校的部门一一对应,可以理解为学院的共享办公室。同时,学术委员会、学位委员会、教学指导委员会等也设在学部。

学部的定位是服务型部门,兼有党建和行政功能。其实,很多时候行政和服务是很难区分的。但我们的定位很明确,对学部主要考核服务水平,因此当服务和行政存在冲突的时候,以服务为主。

至于学院,只保留院长、党总支书记和3个副院长,办公室和行政人员一个不留。学院做的事情都是学部做不了的。比如青年教师引进与培养、师德师风建设、修订和落实专业培养方案、专业学位点申报、科研平台建设,等等。对学院主要考核学科建设成效。

学校的改革方案是成系列的,社会只是关注到其中的一个或几个断面。当前,我们正在推进有组织科研、促进学科交叉方面的改革,要在学部的基础上重新架构,促进学院之间的交叉融合。所以我说,我们的学部制改革和其他学校都不一样。每一步改革,都是根据学校的发展实际,一点点往目标方向调整,但是每一步都绝不做无用功。

等架构搭好了,我们就鼓励宁夏本地的企业把研究中心或研究院设在宁夏大学,校企共建“创新联合体”。学校开放资料、仪器、设备,校企一起投入人员做研发。现在,已经有多家企业入驻,其中有些已取得重大进展,经过中试,马上要投产。

企业进驻学校好处很多。企业的研究目标非常明确,为了抢时间、赶进度,他们可以“三班倒”做实验。这种精气神会给学校师生带来正面的影响,鼓舞大家的干劲。

我刚到学校的时候,学校每年的横向课题经费是2000万元,到2022年提升到了8000万元。可能在全国其他学校,这只是一个课题组经费的体量,但对于宁夏大学而言,已经是一个不小的跨越。

在我的构想中,学校未来要实施真正的开放式办学。把企业请进来、让教师走出去是真要落到实处的,不是说说而已。

说来很有意思,从黄浦江畔到贺兰山下,由院长变校长,跨度这么大。来之前,组织上征求我的意见,我担心“做不成事情”,又自我安慰“做不成就回去”。

不来,肯定会后悔;来了,至少没有遗憾。来了之后发现,有这么好的平台、这么好的班子、这么好的同事们在这里等着我。

志合者,不以山海为远。打从心里,我希望自己给学校带来的是正向的改变。

作者:本报记者 张滢

文章来源:《中国教育报》2023年9月11日5版

宁夏大学校长彭志科: 改革是如何落地的

宁夏大学校长彭志科: 改革是如何落地的 本报记者 张滢

2023-09-11 10:18

宁夏大学校长彭志科: 改革是如何落地的

宁夏大学校长彭志科: 改革是如何落地的 本报记者 张滢

2023-09-11 10:18

2021年8月11日,彭志科第一次踏上宁夏的土地。这一天,是他到任宁夏大学校长的日子。

此前,他在上海交通大学担任机械与动力学院院长。学院的前身可上溯到1913年设立的电气机械科,是该校历史最悠久、最富代表性、最具影响力的院系之一。

到任两年,在宁夏大学党委集体决策之下,彭志科领导行政班子主导架构,学校实行了多项重大改革。其中的大部分改革举措和以往相比都可以说是颠覆性的。

改革的目的,主要在于以治理体系和绩效分配的整体变革,促动学校发展主动实现“两个融入”,一是融入国内高等教育发展的主赛道,二是融入宁夏回族自治区经济社会发展的主战场。

确立目标并不难,难的是如何达成。

以下是彭志科的自述。

让专业的人做专业的事

来宁夏之前,有热心的朋友给我建议:到任半年之内不要有太大动作,用心观察,只听不说。

我听进去了。但是来了之后觉得不行,得“动”。

为什么“不行”?因为学校的治理架构、管理体制和绩效分配机制等,明显不符合国家“双一流”建设高校与综合性大学的建设需求。这在教师的收入结构上就体现得很明显。

当时,全校教师的收入中,课时费占大头,科研绩效的占比非常小。由此可以看出,宁夏大学实质上仍然是教学为主型高校。但学校作为国家“双一流”建设高校、部区合建高校,不能再以过去的标准来要求自己,一定要向教学科研并重型高校转型,还必须实现从地方赛道向国家级赛道的转轨。

我感觉,大家的思想并不保守,内心也是求变的,只是卡在这个“转”字上——想转,但还没转顺。

学校上下齐心,党委班子对改革全力支持。我给老师们鼓劲,学校发展要实现“两个融入”,大家也要有信心实现“两个融入”:一是积极对外交流,融入国内的主流学术圈;二是主动走进企业,融入自治区的产业经济发展。

理念的渗透,光靠说没用。我刚来宁夏时和不少本地企业对接,发现企业的需求其实很多,非常需要高校的科研来支撑。我跟企业说,只要是愿意来合作,学校都敞开大门。

然而,学校原有的体制机制、管理架构根本“接”不住这些机会。

得变,但又不能直接从绩效改革入手,要循序渐进。

很快,我们推出了一项最“简单”的改革:成立本科生院、教学运行保障部和重组研究生院。

本科生院的前身是教务处,职责很庞杂,排课、考试、成绩管理、学籍管理,样样都要管,人人都很忙。与此同时,“四新”建设、一流课程建设等涉及学校内涵发展“真正该忙”的事情,又无暇顾及。

设立教学运行保障部以后,把事务性的工作全部归拢其中,本科生院、研究生院就可以专注顶层设计、政策研究、建章立制。比如,本科生院要研究怎样做好专业建设、课程建设、教材建设以及课程思政建设,研究教育部出台的和本科人才培养相关的政策如何在学校落地,等等。研究生院除了课程建设、教材建设等工作,还要研究学位点的建设,要思考学位授予的标准、导师遴选的标准、招生的标准,还有名额分配的原则,等等。简言之,就是让专业的人做专业的事。

调整之后,很快见到了成效。在人员总量不变的前提下,做成的事情反而增多了,服务水平和专业水平也提高了。同时,本科生院、研究生院实行扁平化管理,取消复杂的层级和行政架构。在此基础上,学校全面实施了“扁平化”管理服务模式改革,将以前“处长、副处长、科长、副科长、科员”的模式改变为“部门负责人、中心/办公室负责人、职员”模式,打造目标明确、权责清晰、制度规范、充满活力、高效科学的现代化基层治理架构。在学校党群行政部门、教学单位、教辅单位全面开展“三定”,共调减251个岗位,全部调整补充到教学科研岗位。

我和部分高校校领导交流学校的这些改革举措时,得到的反馈通常是“这些事很难做成”,但在我们学校没有遇到大的阻力。我想,主要原因就是学校党政同心、班子团结、师生质朴,认准是对的事情,就一门心思去做,这是很难得的。

绩效与评价,抓住“牛鼻子”

无论是一开始的部门调整,还是之后重新梳理学生工作,成立学生工作委员会……一系列改革最终还是要指向“绩效”这个最关键的环节。

绩效改革是指挥棒,我们希望通过它引导教师关注“重要的事情”。

简单的事情早落地,复杂的事情不妨先“打雷”,多给大家一些思想上适应和调整的时间。整个绩效改革方案的制定,我们用了将近一年半。其间,不断组织各方力量参与研讨,包括召开教师代表大会,方案前后修改了近30次。

为什么要花这么多时间,做这么多复杂的调整?因为要架构一整套支撑全校资源调配的体系,和绩效改革的方案互嵌,从而保障改革真正落地。

刚开始,大家对于怎么改不太理解,很多文件只能我自己先上手写。工作量非常大,但是没有办法,时不我待,我等不了。

我先定下调子,再让相关的职能处室去完善和细化。我相信,经历了推动改革的过程,很多干部都能在其中得到成长。

究竟怎样给重课堂教学轻科研踩刹车?我们通过前期制定四大系列11个类别的职称评审体系,为不同类型的教师设定基本的工作量,包括基本教学、基本科研、基本服务。基本工作量之外,着重设置了突破重点——服务“双一流”建设所取得的重大成果,有多少算多少,不设上限。

具体岗位的绩效定级分为1—7级,会有一个相对复杂的计算方法。但基本的逻辑是:以服务“双一流”建设的成果,比如指导学生在全国性竞赛中获奖、取得高水平的科研和教学改革成果等,作为影响教师岗位定级高低的决定性因素;以教学质量评估的结果,作为教师授课质量的约束性因素。有行政级别的干部课时量超过多少都不算数,从而引导他们把重心放在管理上,不要和普通老师“抢”课上。

在确定边界的同时,要把“蛋糕”做大。以往,岗位定级的权限在学院,这样容易把竞争局限在学院内部,造成内部矛盾。现在,全校1800多位专任教师按照理工农、人文社科、音体美与教育三大领域划分,竞争的空间一下子变大了,老师们也不用简单地盯着身边的同事了。

集体与个人的相互作用也不可忽视。我们把学院所有教师的个人绩效加总,乘上一个系数,作为该学院的单位基本绩效。这个系数由学校对学院的年度考核结果来确定,考核结果分4个档次,不同的档次对应不同的系数。另外,学院的单位基本绩效和突破性绩效可以自主分配。换句话说就是,教师发展得越好,学院整体就越好;教师为学院贡献越大,得到的奖励就越多。

特别的是,我们设置了“积分可转移”制度。现在一些外部评价指标看重成果的第一完成人或者主持人,我们改变不了,但是可以在学校内部作出适当调整。学校设定,绩效可以在合作者之间流转,项目主持人可以把自己的绩效让渡给团队成员。通过这种方式,避免“赢家通吃”,把团队盘活,把大家的力量拧成了一股绳!

至于内部评价,我们打破“五唯”惯性思维,建立了代表性成果评价,还设立了“特别推荐”评审通道。这两年,学校既有通过科研成果突出晋升的教授,也有因深度和企业合作为产业作出较大贡献而晋升的教授,还有因美术作品入选全国美展而晋升的教授,等等。

对于改革者来说,平衡很微妙,掌握平衡很重要。一方面,要广泛听取大家的意见;另一方面,也要有自己的坚持,关键点尤其不能放,那就是——改革本身不可阻挡。当大家都对这一点达成共识,接下来的关注点就会慢慢集中到“我怎样对照标准来改进”。

借来的概念和自己的模式

今年以来,学校的书院制改革、学部制改革受到了社会一定程度的关注。事实上,我刚开始在学校提相关概念的时候,一些同志跑来跟我讨论,说到当前国内国外高校都采取了哪些模式,有些模式存在这样那样的问题。我的看法是,概念是借来的,我们要建构宁夏大学自己的模式而不是照搬其他模式。

此前,我到各学院调研,发现了一个问题:学院的基层工作力量非常薄弱。

每个学院都是按教学为主型大学的组织形式来设计架构的。设3个办公室,每个办公室的工作人员都不多,主要负责一些事务性工作,服务水平跟不上,专业性、规范性和精细化也不够。

就学校整体而言,每个学院的体量都相对较小,2000名以上学生的学院就一两个,多数学院学生不超过1000人。这就涉及一个问题,按照辅导员与学生1∶200的比例,辅导员的数量相对较少,每个辅导员同时要承担学生党建、团建、就业、心理等工作,工作同样难在规范化、专业化和精细化上。

设置书院的初衷,是为了把人员统合起来,让学生工作更有力。同时,也能解放学院,让学院负责更专业的事情。

我们按照约4000名学生一个书院的体量,设置了八大书院,把全校学生都归口到书院中。书院靠近学生宿舍而建,每个书院下设6个中心,“一体化”“一门式”做好学生思政教育与服务管理。辅导员都放到各个中心,同时每个辅导员又联系若干个班级。与此同时,班主任仍由学院选出,但他们不用再承担事务性的工作,而是要关注如何引导学生的学业发展、如何培养学生的专业志趣。

学部制改革和书院制改革的理念是一致的,都是为了集中力量,解决事务性的问题,最后把专业的事留给专业的人。

经过调整,学校把拥有相同、相近学科的学院进行梳理和重组,设置了八大学部,每个学部支撑若干学院。学部设6个办公室,基本上跟学校的部门一一对应,可以理解为学院的共享办公室。同时,学术委员会、学位委员会、教学指导委员会等也设在学部。

学部的定位是服务型部门,兼有党建和行政功能。其实,很多时候行政和服务是很难区分的。但我们的定位很明确,对学部主要考核服务水平,因此当服务和行政存在冲突的时候,以服务为主。

至于学院,只保留院长、党总支书记和3个副院长,办公室和行政人员一个不留。学院做的事情都是学部做不了的。比如青年教师引进与培养、师德师风建设、修订和落实专业培养方案、专业学位点申报、科研平台建设,等等。对学院主要考核学科建设成效。

学校的改革方案是成系列的,社会只是关注到其中的一个或几个断面。当前,我们正在推进有组织科研、促进学科交叉方面的改革,要在学部的基础上重新架构,促进学院之间的交叉融合。所以我说,我们的学部制改革和其他学校都不一样。每一步改革,都是根据学校的发展实际,一点点往目标方向调整,但是每一步都绝不做无用功。

等架构搭好了,我们就鼓励宁夏本地的企业把研究中心或研究院设在宁夏大学,校企共建“创新联合体”。学校开放资料、仪器、设备,校企一起投入人员做研发。现在,已经有多家企业入驻,其中有些已取得重大进展,经过中试,马上要投产。

企业进驻学校好处很多。企业的研究目标非常明确,为了抢时间、赶进度,他们可以“三班倒”做实验。这种精气神会给学校师生带来正面的影响,鼓舞大家的干劲。

我刚到学校的时候,学校每年的横向课题经费是2000万元,到2022年提升到了8000万元。可能在全国其他学校,这只是一个课题组经费的体量,但对于宁夏大学而言,已经是一个不小的跨越。

在我的构想中,学校未来要实施真正的开放式办学。把企业请进来、让教师走出去是真要落到实处的,不是说说而已。

说来很有意思,从黄浦江畔到贺兰山下,由院长变校长,跨度这么大。来之前,组织上征求我的意见,我担心“做不成事情”,又自我安慰“做不成就回去”。

不来,肯定会后悔;来了,至少没有遗憾。来了之后发现,有这么好的平台、这么好的班子、这么好的同事们在这里等着我。

志合者,不以山海为远。打从心里,我希望自己给学校带来的是正向的改变。

作者:本报记者 张滢

文章来源:《中国教育报》2023年9月11日5版

宁夏大学校长彭志科: 改革是如何落地的

宁夏大学校长彭志科: 改革是如何落地的 本报记者 张滢

2023-09-11 10:18

2021年8月11日,彭志科第一次踏上宁夏的土地。这一天,是他到任宁夏大学校长的日子。

此前,他在上海交通大学担任机械与动力学院院长。学院的前身可上溯到1913年设立的电气机械科,是该校历史最悠久、最富代表性、最具影响力的院系之一。

到任两年,在宁夏大学党委集体决策之下,彭志科领导行政班子主导架构,学校实行了多项重大改革。其中的大部分改革举措和以往相比都可以说是颠覆性的。

改革的目的,主要在于以治理体系和绩效分配的整体变革,促动学校发展主动实现“两个融入”,一是融入国内高等教育发展的主赛道,二是融入宁夏回族自治区经济社会发展的主战场。

确立目标并不难,难的是如何达成。

以下是彭志科的自述。

让专业的人做专业的事

来宁夏之前,有热心的朋友给我建议:到任半年之内不要有太大动作,用心观察,只听不说。

我听进去了。但是来了之后觉得不行,得“动”。

为什么“不行”?因为学校的治理架构、管理体制和绩效分配机制等,明显不符合国家“双一流”建设高校与综合性大学的建设需求。这在教师的收入结构上就体现得很明显。

当时,全校教师的收入中,课时费占大头,科研绩效的占比非常小。由此可以看出,宁夏大学实质上仍然是教学为主型高校。但学校作为国家“双一流”建设高校、部区合建高校,不能再以过去的标准来要求自己,一定要向教学科研并重型高校转型,还必须实现从地方赛道向国家级赛道的转轨。

我感觉,大家的思想并不保守,内心也是求变的,只是卡在这个“转”字上——想转,但还没转顺。

学校上下齐心,党委班子对改革全力支持。我给老师们鼓劲,学校发展要实现“两个融入”,大家也要有信心实现“两个融入”:一是积极对外交流,融入国内的主流学术圈;二是主动走进企业,融入自治区的产业经济发展。

理念的渗透,光靠说没用。我刚来宁夏时和不少本地企业对接,发现企业的需求其实很多,非常需要高校的科研来支撑。我跟企业说,只要是愿意来合作,学校都敞开大门。

然而,学校原有的体制机制、管理架构根本“接”不住这些机会。

得变,但又不能直接从绩效改革入手,要循序渐进。

很快,我们推出了一项最“简单”的改革:成立本科生院、教学运行保障部和重组研究生院。

本科生院的前身是教务处,职责很庞杂,排课、考试、成绩管理、学籍管理,样样都要管,人人都很忙。与此同时,“四新”建设、一流课程建设等涉及学校内涵发展“真正该忙”的事情,又无暇顾及。

设立教学运行保障部以后,把事务性的工作全部归拢其中,本科生院、研究生院就可以专注顶层设计、政策研究、建章立制。比如,本科生院要研究怎样做好专业建设、课程建设、教材建设以及课程思政建设,研究教育部出台的和本科人才培养相关的政策如何在学校落地,等等。研究生院除了课程建设、教材建设等工作,还要研究学位点的建设,要思考学位授予的标准、导师遴选的标准、招生的标准,还有名额分配的原则,等等。简言之,就是让专业的人做专业的事。

调整之后,很快见到了成效。在人员总量不变的前提下,做成的事情反而增多了,服务水平和专业水平也提高了。同时,本科生院、研究生院实行扁平化管理,取消复杂的层级和行政架构。在此基础上,学校全面实施了“扁平化”管理服务模式改革,将以前“处长、副处长、科长、副科长、科员”的模式改变为“部门负责人、中心/办公室负责人、职员”模式,打造目标明确、权责清晰、制度规范、充满活力、高效科学的现代化基层治理架构。在学校党群行政部门、教学单位、教辅单位全面开展“三定”,共调减251个岗位,全部调整补充到教学科研岗位。

我和部分高校校领导交流学校的这些改革举措时,得到的反馈通常是“这些事很难做成”,但在我们学校没有遇到大的阻力。我想,主要原因就是学校党政同心、班子团结、师生质朴,认准是对的事情,就一门心思去做,这是很难得的。

绩效与评价,抓住“牛鼻子”

无论是一开始的部门调整,还是之后重新梳理学生工作,成立学生工作委员会……一系列改革最终还是要指向“绩效”这个最关键的环节。

绩效改革是指挥棒,我们希望通过它引导教师关注“重要的事情”。

简单的事情早落地,复杂的事情不妨先“打雷”,多给大家一些思想上适应和调整的时间。整个绩效改革方案的制定,我们用了将近一年半。其间,不断组织各方力量参与研讨,包括召开教师代表大会,方案前后修改了近30次。

为什么要花这么多时间,做这么多复杂的调整?因为要架构一整套支撑全校资源调配的体系,和绩效改革的方案互嵌,从而保障改革真正落地。

刚开始,大家对于怎么改不太理解,很多文件只能我自己先上手写。工作量非常大,但是没有办法,时不我待,我等不了。

我先定下调子,再让相关的职能处室去完善和细化。我相信,经历了推动改革的过程,很多干部都能在其中得到成长。

究竟怎样给重课堂教学轻科研踩刹车?我们通过前期制定四大系列11个类别的职称评审体系,为不同类型的教师设定基本的工作量,包括基本教学、基本科研、基本服务。基本工作量之外,着重设置了突破重点——服务“双一流”建设所取得的重大成果,有多少算多少,不设上限。

具体岗位的绩效定级分为1—7级,会有一个相对复杂的计算方法。但基本的逻辑是:以服务“双一流”建设的成果,比如指导学生在全国性竞赛中获奖、取得高水平的科研和教学改革成果等,作为影响教师岗位定级高低的决定性因素;以教学质量评估的结果,作为教师授课质量的约束性因素。有行政级别的干部课时量超过多少都不算数,从而引导他们把重心放在管理上,不要和普通老师“抢”课上。

在确定边界的同时,要把“蛋糕”做大。以往,岗位定级的权限在学院,这样容易把竞争局限在学院内部,造成内部矛盾。现在,全校1800多位专任教师按照理工农、人文社科、音体美与教育三大领域划分,竞争的空间一下子变大了,老师们也不用简单地盯着身边的同事了。

集体与个人的相互作用也不可忽视。我们把学院所有教师的个人绩效加总,乘上一个系数,作为该学院的单位基本绩效。这个系数由学校对学院的年度考核结果来确定,考核结果分4个档次,不同的档次对应不同的系数。另外,学院的单位基本绩效和突破性绩效可以自主分配。换句话说就是,教师发展得越好,学院整体就越好;教师为学院贡献越大,得到的奖励就越多。

特别的是,我们设置了“积分可转移”制度。现在一些外部评价指标看重成果的第一完成人或者主持人,我们改变不了,但是可以在学校内部作出适当调整。学校设定,绩效可以在合作者之间流转,项目主持人可以把自己的绩效让渡给团队成员。通过这种方式,避免“赢家通吃”,把团队盘活,把大家的力量拧成了一股绳!

至于内部评价,我们打破“五唯”惯性思维,建立了代表性成果评价,还设立了“特别推荐”评审通道。这两年,学校既有通过科研成果突出晋升的教授,也有因深度和企业合作为产业作出较大贡献而晋升的教授,还有因美术作品入选全国美展而晋升的教授,等等。

对于改革者来说,平衡很微妙,掌握平衡很重要。一方面,要广泛听取大家的意见;另一方面,也要有自己的坚持,关键点尤其不能放,那就是——改革本身不可阻挡。当大家都对这一点达成共识,接下来的关注点就会慢慢集中到“我怎样对照标准来改进”。

借来的概念和自己的模式

今年以来,学校的书院制改革、学部制改革受到了社会一定程度的关注。事实上,我刚开始在学校提相关概念的时候,一些同志跑来跟我讨论,说到当前国内国外高校都采取了哪些模式,有些模式存在这样那样的问题。我的看法是,概念是借来的,我们要建构宁夏大学自己的模式而不是照搬其他模式。

此前,我到各学院调研,发现了一个问题:学院的基层工作力量非常薄弱。

每个学院都是按教学为主型大学的组织形式来设计架构的。设3个办公室,每个办公室的工作人员都不多,主要负责一些事务性工作,服务水平跟不上,专业性、规范性和精细化也不够。

就学校整体而言,每个学院的体量都相对较小,2000名以上学生的学院就一两个,多数学院学生不超过1000人。这就涉及一个问题,按照辅导员与学生1∶200的比例,辅导员的数量相对较少,每个辅导员同时要承担学生党建、团建、就业、心理等工作,工作同样难在规范化、专业化和精细化上。

设置书院的初衷,是为了把人员统合起来,让学生工作更有力。同时,也能解放学院,让学院负责更专业的事情。

我们按照约4000名学生一个书院的体量,设置了八大书院,把全校学生都归口到书院中。书院靠近学生宿舍而建,每个书院下设6个中心,“一体化”“一门式”做好学生思政教育与服务管理。辅导员都放到各个中心,同时每个辅导员又联系若干个班级。与此同时,班主任仍由学院选出,但他们不用再承担事务性的工作,而是要关注如何引导学生的学业发展、如何培养学生的专业志趣。

学部制改革和书院制改革的理念是一致的,都是为了集中力量,解决事务性的问题,最后把专业的事留给专业的人。

经过调整,学校把拥有相同、相近学科的学院进行梳理和重组,设置了八大学部,每个学部支撑若干学院。学部设6个办公室,基本上跟学校的部门一一对应,可以理解为学院的共享办公室。同时,学术委员会、学位委员会、教学指导委员会等也设在学部。

学部的定位是服务型部门,兼有党建和行政功能。其实,很多时候行政和服务是很难区分的。但我们的定位很明确,对学部主要考核服务水平,因此当服务和行政存在冲突的时候,以服务为主。

至于学院,只保留院长、党总支书记和3个副院长,办公室和行政人员一个不留。学院做的事情都是学部做不了的。比如青年教师引进与培养、师德师风建设、修订和落实专业培养方案、专业学位点申报、科研平台建设,等等。对学院主要考核学科建设成效。

学校的改革方案是成系列的,社会只是关注到其中的一个或几个断面。当前,我们正在推进有组织科研、促进学科交叉方面的改革,要在学部的基础上重新架构,促进学院之间的交叉融合。所以我说,我们的学部制改革和其他学校都不一样。每一步改革,都是根据学校的发展实际,一点点往目标方向调整,但是每一步都绝不做无用功。

等架构搭好了,我们就鼓励宁夏本地的企业把研究中心或研究院设在宁夏大学,校企共建“创新联合体”。学校开放资料、仪器、设备,校企一起投入人员做研发。现在,已经有多家企业入驻,其中有些已取得重大进展,经过中试,马上要投产。

企业进驻学校好处很多。企业的研究目标非常明确,为了抢时间、赶进度,他们可以“三班倒”做实验。这种精气神会给学校师生带来正面的影响,鼓舞大家的干劲。

我刚到学校的时候,学校每年的横向课题经费是2000万元,到2022年提升到了8000万元。可能在全国其他学校,这只是一个课题组经费的体量,但对于宁夏大学而言,已经是一个不小的跨越。

在我的构想中,学校未来要实施真正的开放式办学。把企业请进来、让教师走出去是真要落到实处的,不是说说而已。

说来很有意思,从黄浦江畔到贺兰山下,由院长变校长,跨度这么大。来之前,组织上征求我的意见,我担心“做不成事情”,又自我安慰“做不成就回去”。

不来,肯定会后悔;来了,至少没有遗憾。来了之后发现,有这么好的平台、这么好的班子、这么好的同事们在这里等着我。

志合者,不以山海为远。打从心里,我希望自己给学校带来的是正向的改变。

作者:本报记者 张滢

文章来源:《中国教育报》2023年9月11日5版

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